Gütersloher Hausgerätehersteller will nicht nur sparen, sondern in neues Wachstum investieren
»Miele hat keine Geheimnisse«

Gütersloh (WB). Der Abbau von weltweit 1070 Stellen im Miele-Konzern und die angestrebte Einsparung von 190 Millionen Euro sind nur eine Seite der Medaille. Im Interview mit WESTFALEN-BLATT-Redakteur Stephan Rechlin weist der geschäftsführende Gesellschafter Dr. Markus Miele darauf hin, dass auch in neue Geschäftsfelder investiert und neues Personal eingestellt werden soll.

Freitag, 01.11.2019, 08:15 Uhr aktualisiert: 01.11.2019, 09:14 Uhr
Dr. Markus Miele wirbt im WESTFALEN-BLATT-Gespräch für die Wachstumschancen, die sich aus dem geplanten Umbau des Miele-Konzerns ergeben. Solange es dem Unternehmen gut gehe, müsse es auf drei Zukunfts-Herausforderungen reagieren. Foto: Wolfgang Wotke

Betriebsrat und Gewerkschaft fürchten, dass Miele am Mittwoch nur einen Teil der Wahrheit preisgegeben hat und noch weitere Einschnitte drohen würden.

Dr. Markus Miele: Wir haben am Mittwoch das gesamte Paket unserer geplanten Maßnahmen bekannt gemacht. Mehr haben wir nicht. Wir verbergen keine weiteren Geheimnisse. An diesem Paket ist gemeinsam mit Beratern der Firma McKinsey ein Jahr lang gearbeitet worden. Bei der Ankündigung zum Stellenabbau handelt es sich um eine Absichtserklärung, über die nun mit dem Betriebsrat zu reden ist. Das gilt auch für jene etwa 240 Stellen, die überwiegend in Gütersloh abgebaut werden sollen.

 

Hinzu kommen ja noch 650 Stellen, die im Gütersloher Waschmaschinenwerk bis Ende 2025 abgebaut werden sollen und 180 Stellen, auf die bis Ende kommenden Jahres in Bielefeld verzichtet werden soll. Soviel Personal hat Miele nicht einmal in der Weltwirtschaftskrise von 1929/30 abgebaut.

Miele: Das lässt sich nicht vergleichen, damals war die gesamte Belegschaft kaum ein Zehntel so groß wie heute. Davon abgesehen: Noch geht es dem Unternehmen gut, und damit das so bleibt, müssen wir uns drei Herausforderungen stellen. Da geht es zum einen um Nachhaltigkeit, und hier beispielsweise um die künftigen Kosten des CO2-Verbrauchs. Dazu sind wir bisher sehr gut aufgestellt, können aber noch besser werden. Es geht ferner um die neuen digitalen Produktions- und Nutzungsmöglichkeiten und es geht um ein verändertes Einkaufsverhalten unserer Kunden. Die damit verbundenen Herausforderungen wollen wir aus einer Position der Stärke heraus angehen, bevor wir eines Tages möglicherweise zu schwach sind, um noch darauf reagieren zu können. Damit nehmen wir uns eine Menge vor. Das sehen auch Mitarbeiter so. Neben kritischen Anmerkungen zu den vorgestellten Maßnahmen habe ich aber auch schon eine ordentliche Portion Zustimmung aus der Belegschaft bekommen.

 

Welche Vorschläge der Firma McKinsey tragen die Miele-Geschäftsführer mit, welche lehnen sie ab?

Miele: McKinsey hat uns keine Streichliste vorgelegt. Stattdessen sind zunächst Arbeitsfelder ermittelt worden, zum Beispiel Einkauf, Vertrieb, Service und Logistik. Diese und weitere Arbeitsfelder sind anschließend von Projektteams auf Verbesserungsmöglichkeiten hin untersucht worden. Die Projektteams wurden ausschließlich von Führungskräften der Firma Miele geleitet. Berater der Firma McKinsey wurden hinzugezogen, wenn es deren hoher Spezialisierungsgrad zu ausgewählten Themen ratsam erschienen ließ. Dabei wurden keineswegs nur Sparmaßnahmen ermittelt.

 

Sondern?

Miele: Das Sparziel 190 Millionen Euro und die damit verbundenen personellen Einschnitte sind nur eine Seite der Medaille. Die Projektteams haben darüber hinaus auch Wachstumspotenziale ermittelt, in die wir verstärkt investieren. Wir wollen hier auch zusätzliches Personal aufbauen. Der weltweite Markt für Hausgeräte weist ein Volumen von 180 bis 190 Milliarden Euro pro Jahr auf. Davon entfallen gerade einmal vier Milliarden Euro auf Miele. Es gibt also ausreichend Möglichkeiten, um auch in unserem Stammgeschäft noch zu wachsen.

 

Auf welchen Märkten?

Miele: Im Export bieten uns zum Beispiel in Frankreich und England noch mehr Luft nach oben, die beiden großen Märkte USA und China sowieso, auch wenn es in China zur Zeit etwas schwierig ist. Auf die Vertriebskanäle bezogen, sind wir im Fachhandel ausgezeichnet aufgestellt, doch im Online-Handel wollen wir noch zulegen.

 

Wie steht es mit der Vernetzung von Geräten?

Miele: Fast alle Geräte unserer neuen Generation 7000 sind vernetzbar. Zugleich erfahren wir, was es bedeutet, vernetzte Geräte auch digital zu warten. Zunehmend können wir dies von einem Bildschirm aus leisten, ohne zum Kunden rausfahren zu müssen. Aber das ist erst der Anfang der neuen, digitalen Möglichkeiten. Weiteres Potential sehen wir zum Beispiel in den Smartphone-Apps, mit denen unsere Geräte bereits zu bedienen sind – warten Sie mal die nächste Internationale Funkausstellung ab. Für digitale Aufgaben in Marketing und Vertrieb wollen wir jetzt einen zusätzlichen Standort in Amsterdam aufbauen.

 

Gutes Stichwort. Amsterdam bekommt die kreative Digitaltechnik, Polen die Fertigung preisgünstiger Geräte. Was bleibt da noch für Gütersloh?

Miele: Jede Menge. Die gesamte strategische Steuerung, eine sehr moderne und flexible Fertigung und die Entwicklung neuer Produktlinien, um nur wenige Beispiele zu nennen. Schon heute setzen wir fahrerlose Transportsysteme in der Produktion ein, wir arbeiten am Einsatz kollaborierender Roboter. Die Arbeit in Gütersloh wird auf jeden Fall anspruchsvoller. Hier schlägt auch weiterhin das Herz von Miele. Seit ich für das Unternehmen arbeite, also seit 20 Jahren, wurden hier immer auch neue Aufgaben geschaffen – und damit auch neue Arbeitsplätze. Auch Kühlgeräte, Kaffeevollautomaten und Mikrowellen entwickeln und testen wir in Gütersloh. Davon ganz abgesehen, sind nicht nur die Digitalarbeiter kreativ.

 

Die konkrete Arbeit soll künftig in acht verschiedenen Business-Units mit voll verantwortlichen Chefs an der Spitze organisiert werden. Wer trägt das Risiko wenn einer der Miele-Geschäftsführer eine tolle Idee hat, die er unbedingt umsetzen möchte?

Miele: Die Leiter der zukünftigen Business Units sind für ihren Produktbereich voll verantwortlich, also für Technik, Produktmarketing und für die finanzielle Steuerung. Der weltweite Vertrieb bleibt weiter separat. Dies gilt auch für Zentralfunktionen wie Einkauf, IT oder Design. Mit der geplanten neuen Organisation wollen wir mehr Dynamik in die einzelnen Geschäftsfelder bringen. Aber, um auf Ihre Frage zurückzukommen: Sollte ich gegen den Widerstand der Business Unit einen Vorschlag durchsetzen, der dann floppt, müsste ich das natürlich auch auf meine Kappe nehmen. Aus meiner Sicht ist das aber eine wenig realistische Betrachtung.

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