Johannes Assfalg, Generalbevollmächtigter der Maternus-Klinik, geht in Ruhestand Herkules-Aufgabe gemeistert

Bad Oeynhausen (WB). 2004 hat er als Vorsitzender der Maternus-Kliniken AG dort den Chefposten übernommen. 13 Jahre später geht der gebürtige Ravensburger Johannes Assfalg als Generalbevollmächtigter des Hauses in Bad Oeynhausen, heute Teil der Cura-Gruppe, in den Ruhestand. Im Gespräch mit Claus Brand blickt er zurück und wagt einen Ausblick.

Johannes Assfalg (65), Generalbevollmächtigter, steht vor dem Haupteingang der Maternus-Klinik, Am Brinkkamp 16. Im März geht er in den Ruhestand. Für Dienstag, 20. Februar, ist die offizielle Verabschiedung geplant. Einen Nachfolger in der Funktion des Geschäftsführers wird es so nicht geben. Es kommt zu einer Neustrukturierung in der Klinikleitung.
Johannes Assfalg (65), Generalbevollmächtigter, steht vor dem Haupteingang der Maternus-Klinik, Am Brinkkamp 16. Im März geht er in den Ruhestand. Für Dienstag, 20. Februar, ist die offizielle Verabschiedung geplant. Einen Nachfolger in der Funktion des Geschäftsführers wird es so nicht geben. Es kommt zu einer Neustrukturierung in der Klinikleitung. Foto: Claus Brand

Hätten Sie 2004 gedacht, dass Sie so lange bleiben?

Johannes Assfalg : Nein. Es lag die Herkules-Aufgabe vor mir, die Klinik in Bad Oeynhausen und die Häuser in Bad Saulgau und Cham zu sanieren. Alles gleichzeitig. Wir hatten Riesenverluste hier. Ein Hauptaktionär ging insolvent. Dann ist Cura 2007 dazugekommen. Die Klinik hier hat sich sehr gut entwickelt. Ich wollte gegenüber den Mitarbeitern, die mitgezogen haben, die sich abzeichnende Perspektive dauerhaft einlösen. Auf Dauer in Bad Oeynhausen zu wohnen, war nicht geplant.

Was ist rückblickend Ihr größter Erfolg?

Assfalg : Es ist gelungen, medizinische Konzepte zu entwickeln, die am Markt auf positive Resonanz stoßen. Die Mitarbeiter haben bei der Umsetzung auf vieles verzichtet. Wir hatten 2004 wenig Patienten, hohe Kosten, hohe Pachten. Mit Greifen der Konzepte haben sich Patientenzahl und Umsatz erhöht. 2016 lag er bei 26 Millionen Euro. 2004 hatten wir 14 Millionen Umsatz, 2014 28 Millionen und 2017 25 Millionen Umsatz. Die Mitarbeiterzahl hat sich seit 2004 auf 430 etwa verdoppelt.

Wo haben Sie bei der Neuordnung angesetzt?

Assfalg : Bei der demografischen Entwicklung und dem medizinischen Fortschritt. Die Leute werden älter. Familienverbünde werden lockerer, mit mehr Singles im Alter. Wir sind immer mehr mit schweren Erkrankungen in höherem Alter konfrontiert. Wir konzentrieren uns heute auf ein Klientel, das auf jeden Fall stationär versorgt werden muss.

Die längerfristig angelegte Reha hat den Vorteil, dass man im Gegensatz zum Akut-Haus freier gestalten kann. Den Erfolg macht aus, das Haus wieder wettbewerbsfähig gemacht zu haben, mit allen Schwierigkeiten auf dem Weg. Der schwerer erkrankte Patient wird interdisziplinär versorgt: Er kann den Kardiologen sprechen, zeitnah den Orthopäden, den Neurologen und den Allgemeinmediziner. Ansatz ist, eine Patientenbindung herzustellen.

Was bedeutete die Umstrukturierung für die Mitarbeiter?

Assfalg : Wir brauchten damals auch neue Mitarbeiter, andere Berufsgruppen und einige, die da waren, mussten neue Aufgaben übernehmen. 25 Prozent der Beschäftigten von damals sind heute noch da. Als ich anfing, lagen 18 betriebsbedingte Kündigungen auf dem Tisch. Die habe ich zurückgenommen. Wir haben interne Lösungen gefunden.

Was hat im Rückblick nicht geklappt?

Assfalg : Ich hätte die Klinik gerne noch stärker zum ausgeprägten Kompetenzzentrum entwickelt. Dazu hätte gehört, das Gebäude so umzustrukturieren, ergänzt durch Neubauten, dass wir alles hätten anbieten können, auch Betreuung und Pflege für Senioren. Das Haus ist langfristig zu groß, um nur mit stationärer Reha zu bestehen. Langfristig wird man so 590 Betten nicht zu 85 bis 90 Prozent belegen können.

Was ist für diese Einschätzung ausschlaggebend?

Assfalg : Die Gesundheitsbranche ist ein regionalisierter Markt. Kein Patient geht längerfristig, wie bei einer Reha mit 20 bis 30 Tagen, von seinem Heimatort weit weg, um sich behandeln zu lassen. Erfolgt die Reha weit entfernt, kommen Angehörige nicht zu Besuch. Hinzu kommt, dass die Transporte kranker Menschen über weite Strecken teuer sind. Das können sie nicht über 200 oder 300 Kilometer machen. Ich denke dabei an die Patienten in unserer Intensivabteilung.

Wie sehen Sie die Gebäudestruktur?

Assfalg : Wir haben in den vergangenen Jahren enorm investiert: in das Schlaflabor, in die intensivmedizinische Abteilung, in die Demenzstation und in die Beatmungsstation. Wir haben ein integriertes Konzept aufgebaut, um Schmerz-Patienten zu behandeln. Wir sind fähig, Patienten mit Kunstherzen zu betreuen. Wir sind also seit mehreren Jahren in der Lage, Patienten in einer medizinischen Tiefe zu behandeln, wie dies nur wenige Reha-Kliniken in Deutschland können.

Es gibt natürlich noch weiteren Investitionsbedarf für das Gebäude. Man braucht für schwerkranke Menschen aber sicher nicht die optisch modernste Klinik, sondern eine gut ausgestattete medizinische Infrastruktur. Für weitere Investitionen in die Optik fehlen derzeit allerdings noch die Investitionsmittel.

Ihr Verhältnis zur Arbeitnehmerseite, zur Gewerkschaft Verdi, war nicht immer das beste. Das Haus hat nach wie vor keine Tarifbindung. Wie bewerten Sie dies rückblickend?

Assfalg : Ich bin ein Freund von Flächentarifverträgen. Deswegen habe ich die betriebsbedingten Kündigungen 2004 zurückgenommen und damals Verhandlungen für einen Notlagentarifvertrag geführt. Wir hatten uns mit der Tarifkommission im Hause geeinigt. Dies wurde aber von der Verdi-Zentrale in Berlin nicht akzeptiert. Das verstehe ich bis heute nicht. Wäre zugestimmt worden, wäre die Umstrukturierung schneller möglich gewesen. Wir schließen heute Einzelverträge. Das bedeutet viel Arbeit. Der Konflikt mit Verdi wirkt nach, zum Beispiel wenn Fachkräfte uns im Internet googeln. Das sind unnütze Reibungsverluste. Bittet man einen Mitarbeiter, auf das Weihnachtsgeld zu verzichten, tut man das nicht, um zu sparen, sondern um zwölf Gehälter zahlen zu können.

Wenn Sie eine neue Klinik eröffnen könnten: Wie würde das Haus aussehen?

Assfalg : Es wäre ein Kompetenzzentrum mit stationärem Bereich, kleiner wie hier, aber mit identischer Struktur, mit 250 stationären und 100 ambulanten Plätzen, nahe eines Ballungszentrum, in einem gut situierten Großstadtbereich wie Frankfurt.

Wie stark trifft Sie hier vor Ort der Fachkräftemangel?

Assfalg : Wir haben das gut im Griff, da wir seit Jahren ausländische Fachkräfte nach Bad Oeynhausen holen. Wir veranstalten Arbeitgebertage, bei denen sich Bewerber vorstellen. Sie können von uns und anderen Arbeitgebern beurteilt und eingestellt werden. Ich habe so 80 Leute nach Bad Oeynhausen gebracht, darunter 14 Italiener, 20 Spanier und 20 Beschäftige aus Ländern auf dem Balkan. In Deutschland wird es einen Mangel an erfahrenen Fachleuten geben. Man wird nicht zu jedem Zeitpunkt jede Stelle ideal besetzen können. Wir setzen auf eine statistische Planung, stellen vorausschauend ein. Bei Ärzten ist dies schwieriger. Die Ausbildungsphase ist länger.

Welche Leute suchen Sie konkret?

Assfalg : Assistenzärzte für die Innere Medizin, für Neurologie und Orthopädie. Zudem suchen wir einen Facharzt für Neurologie und einen für Orthopädie. Wenn ich einen solchen Experten brauche und zwei zur Verfügung ständen, würde ich beide einstellen. Auch im Bereich von Physiotherapeuten und Psychologen wird es nicht einfacher. Nur mit guten Rahmenbedingungen können Sie die Leute gewinnen und halten. Fünf Pflegekräfte würden wir sofort einstellen. Die Wettbewerbssituation in Bad Oeynhausen mit elf Kliniken ist schwierig.

Im April 2016 haben Sie erklärt, die wenige Wochen zuvor geschlossene benachbarte Weserklinik sei für Maternus/Cura interessant für einen Kauf, um dort ein breit aufgestelltes Seniorenzentrum entstehen zu lassen. Warum ist aus den Plänen nichts geworden?

Assfalg : Nach mehreren Gesprächen stand fest: Die Median-Gruppe strebt keinen Verkauf an. Ich gehe davon aus, dass dort etwas Neues kommen wird.

Wird es eine vor zwei Jahren noch überlegte Bebauung des Parkplatzes nordwestlich der Klinik geben?

Assfalg : Meine Idee war ein Kompetenzzentrum. Dafür braucht man eine gewisse Infrastruktur, die wir im aktuellen Gebäudebestand nicht abbilden können. Dort hätte man ein Logistikzentrum realisieren können, um regional alle Maternus/Cura-Senioreneinrichtungen versorgen zu können, mit zentralem Einkauf, zentraler Küche und eventuell Diagnostik-Einrichtungen für die Klinik. Auch Personalwohnungen waren eine Idee. Der Konzern hat derzeit dafür aber nicht die Mittel. Die Nachbarklinik zu übernehmen, wäre ein Zwischenschritt gewesen. Für beide Kliniken hätte man eine Küche machen können.

Wie muss sich die Klinik für die Zukunft wappnen?

Assfalg : Man muss ins Gebäude und seine Struktur investieren. Die Raumnutzung muss zeitgemäßer werden, in der Küche mit moderneren Prozessabläufen, im Speisesaal. Weitere Zimmer müssen modernisiert und Fenster ausgetauscht werden. Einige Etagen haben wir schon gemacht. 30 bis 40 Zimmer müssten aktuell renoviert werden. Insgesamt besteht der Bedarf für etwa 200. Im Dezember haben wir eine neue Heizung mit einem Blockheizkraftwerk in Betrieb genommen. Die alte war 40 Jahre alt. Wir produzieren Strom und Wärme nun selbst, auch für die Sporthalle und das Schwimmbad. Investiert haben wir fast eine Million Euro.

Wo sehen sie die Klinik in zehn Jahren?

Assfalg : Geht es weiter wie bisher, sehe ich sie genauso erfolgreich. Eine größere Rolle wird Prävention spielen, betriebliche Gesundheitsvorsorge, auf die immer mehr Wert gelegt wird. Wir haben dafür die medizinische Kompetenz und auch die große Sporthalle. Erfolgversprechende Ansätze gibt es mit regionalen Partnern. Die wirtschaftliche Infrastruktur in den Kreisen Minden-Lübbecke, Herford und Lippe gibt das her.

Zur Person

Johannes Assfalg ist Di­plom-Verwaltungswissenschaftler. Im Jahr 2004 hat er die Leitung der Maternus-Klinik (damals etwa 200 Mitarbeiter, heute 430) übernommen. Er hat drei erwachsene Kinder. Mit seiner Lebenspartnerin wohnt er in Oberbecksen. Vor dem Wechsel nach Bad Oeynhausen war er für die Sana-Klinikgruppe als Regionaldirektor Baden-Württemberg tätig und hat die Sana-Herzchirurgie in Stuttgart betreut.

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